Negli ultimi anni sembra che il capitalismo abbia trovato la sua coscienza verde. Ovunque si parla di imprese etiche, di nuovi modelli societari e di certificazioni che promettono di cambiare il mondo. Tra le più citate: le Società Benefit, nate per coniugare profitto e “bene comune”, e le B Corp, aziende certificate che si fregiano del titolo di “business for good”. La narrativa ufficiale è chiara: finalmente le imprese possono generare valore non solo economico, ma anche sociale e ambientale. Una rivoluzione del concetto stesso di business, dicono. Ma è davvero così? O siamo davanti all’ennesima illusione di cambiamento, un vestito elegante cucito su misura per un sistema che resta identico a sé stesso? In questo articolo proverò a decostruire la comunicazione delle Società Benefit e delle B Corp. Non per sminuire chi le adotta in buona fede, ma per mostrare il nodo strutturale: se il fine resta il profitto, tutto il resto sarà sempre subordinato ad esso.

Società Benefit e B Corp: cos'è il greenwashing?

Siamo abituati a sentir parlare di greenwashing come della mela marcia dentro un cesto sano.

Un’azienda “bricconcella” che dichiara ad esempio di ridurre le emissioni ma continua a inquinare, che promette filiere con determinati valori etici e poi sfrutta lavoro sottopagato.

Insomma, per dirlo in parole povere, che si veste di verde senza esserlo davvero.

Ma questa definizione regge solo in teoria.

Il greenwashing sarebbe davvero tale, se il mercato fosse davvero popolato da imprese sostenibili, e solo alcune barassero la partita.

Il problema è che la realtà è esattamente l’opposto.

Viviamo dentro un modello socioeconomico in cui la quasi totalità delle imprese condivide lo stesso obiettivo del sistema che le genera: massimizzare il profitto nel più breve tempo possibile.

Quindi il Greenwashing non è un’eccezione isolata ma una dinamica ricorrente del sistema.

Se tutte le aziende che operano dentro il mercato capitalista hanno come obiettivo primario il profitto, ciò significa che il loro conseguente comportamento sarà focalizzato al raggiungimento di tale obiettivo.

Quindi se la quasi totalità delle aziende opera in questo modo non è greewashing ma è un vero e proprio modello economico.

Che ha un nome.

Sai come si chiama?

Capitalismo.

Per farti capire questo concetto voglio farti fare un semplice ragionamento.

Sai cosa è la sostenibilità?

La sostenibilità è uno stato dei sistemi complessi.

Un sistema si può dire sostenibile se si trova all'interno di un range di funzionalità e di equilibrio dinamico.

Detto in parole semplici, un sistema è sostenibile solo se è in grado di mantenere le proprie funzioni e rigenerarsi nel tempo, restando in equilibrio dinamico con l’ambiente di cui è parte.

Se vuoi comprendere bene questo concetto complesso, ecco un articolo dove provo a spiegartelo con parole semplici e chiare: Cos'è davvero la sostenibilità? 

Quindi se un business sostenibile è tale solo se è in grado di mantenere le proprie funzioni e rigenerarsi nel tempo, restando in equilibrio dinamico con l’ambiente di cui è parte, ciò significa che è uno dei più grandi limiti al capitalismo.

Ti chiederai, perché?

Perché il capitalismo è costruito su una logica di espansione lineare e illimitata, fondata su assunti meccanicistici: più produzione, più consumo, più profitto a ogni costo.

Questa logica ignora una verità sistemica fondamentale: nessun sistema complesso può crescere indefinitamente senza compromettere le condizioni che ne permettono la sopravvivenza.

Un sistema sostenibile, al contrario, si autoregola.

Riconosce i propri limiti biofisici, si adatta ai feedback ambientali, modula i propri flussi di energia, materia e informazione in modo da non superare le soglie critiche che porterebbero al collasso.

Il capitalismo, invece, non possiede meccanismi interni di autocontenimento:

• tratta il pianeta come una risorsa inesauribile,

• esternalizza i danni ambientali e sociali,

• e misura il “successo” attraverso indicatori che ignorano l’entropia generata (come il PIL o il ROI).

In altre parole, il paradigma capitalista opera come un sistema dissipativo fuori controllo, che estrae valore dai contesti ecologici e sociali più di quanto restituisca.

E lo fa senza reintegrare le strutture che consuma.

Questo è l’opposto di un sistema sostenibile.

Perché allora esistono aziende che si definiscono sostenibili in un mercato capitalista?

Perché la sostenibilità acquisisce senso per il capitalismo solo se ne persegue l'obiettivo: il profitto.

Ecco quindi che la sostenibilità se diventa strumento per aumentare il profitto, allora ha un senso.

É proprio così che nasce la tanto amata Green Economy.

Quindi il cosiddetto “inganno verde” non è una deviazione dalla norma, ma l’essenza stessa del modello economico che domina.

Perché in un sistema che misura tutto in termini di profitto, qualunque promessa di sostenibilità è, prima di tutto, uno strumento competitivo.

Uno strumento di aumento della profittabilità del sistema.

E allora parlare di greenwashing diventa quasi ingenuo: come se potessimo distinguere tra “aziende buone” e “aziende cattive”.

In realtà, non esiste oggi un modello che non ponga al centro il profitto come obiettivo primario, salvo rare eccezioni radicali, come il mio Mycelium Method©, che non nasce per adattare il capitalismo, ma per superarlo.

Il punto è chiaro: finché restiamo nel paradigma capitalista, ogni iniziativa “green” non sarà che una strategia di sopravvivenza del sistema stesso, non un suo superamento.

Cos'è una Società Benefit?

Una Società Benefit è, a tutti gli effetti, una normale società di capitali o di persone (S.r.l., S.p.A., cooperativa, ecc.), che però si distingue per una caratteristica precisa: nello statuto non scrive solo che l’impresa deve produrre profitto, ma anche che deve perseguire uno o più obiettivi di beneficio comune (una Società Benefit non è una nuova forma societaria autonoma, ma una qualifica aggiuntiva che può assumere una S.r.l., S.p.A., cooperativa, ecc., distinguendosi per una caratteristica precisa: nello statuto).

In altre parole: rimane un’azienda for profit, ma aggiunge formalmente un impegno sociale o ambientale, che diventa parte integrante della sua identità giuridica.

Questo significa che chi gestisce la società non deve pensare solo agli interessi economici dei soci, ma deve anche tenere in considerazione l’impatto che le decisioni avranno su comunità, ambiente, persone e stakeholder più ampi.

Come funziona nella pratica

Per diventare Società Benefit, un’impresa deve modificare il proprio statuto inserendo:

• la definizione del beneficio comune che intende perseguire,

• e le modalità generali con cui intende raggiungerlo.

Da quel momento, la società è tenuta a rendicontare pubblicamente i propri progressi attraverso una relazione annuale d’impatto, che deve indicare obiettivi, azioni, risultati e il metodo di valutazione adottato: un documento che accompagna il bilancio e che descrive in che modo l’impresa ha lavorato per realizzare i propri obiettivi sociali e ambientali.

Questa relazione deve essere disponibile e accessibile (ad esempio pubblicata sul sito dell’azienda) ed è un atto di trasparenza che dovrebbe permettere a clienti, partner e comunità di valutare la coerenza tra ciò che viene dichiarato e ciò che viene realmente fatto.

Un doppio obiettivo

Il cuore della Società Benefit è proprio questo: mantenere una doppia finalità.

• Da un lato il profitto, necessario per sopravvivere sul mercato.

• Dall’altro, la produzione di valore condiviso per la collettività.

Chi amministra l’impresa è quindi chiamato a bilanciare continuamente questi due poli: prendere decisioni economiche che non tradiscano la missione di beneficio comune, e portare avanti progetti di impatto che non mettano a rischio la sostenibilità economica dell’azienda.

Una nuova figura: il responsabile d’impatto

Ogni Società Benefit deve inoltre nominare uno o più responsabili d’impatto. Sono figure incaricate di seguire gli obiettivi dichiarati, misurarne i risultati e coordinare le attività collegate al beneficio comune.

Non è un ruolo puramente simbolico: ha il compito di monitorare, raccogliere dati e garantire che le promesse non restino sulla carta.

Possiamo dire che le Società Benefit rappresentano un tentativo di evoluzione del concetto tradizionale di impresa.

Non si limitano più a produrre beni e servizi massimizzando i guadagni, ma scelgono di legarsi anche a una missione sociale o ambientale, trasformando questo impegno in un vincolo giuridico.

È un passo che, almeno formalmente in un mercato capitalista, segna un cambiamento di paradigma: l’impresa non è più solo un soggetto economico, ma un attore che dichiara di avere responsabilità verso la società e l’ambiente.

Cos'è una B Corp?

Una B Corp (da Benefit Corporation, ma da non confondere con le Società Benefit italiane) è un’azienda che ha ottenuto una certificazione internazionale rilasciata da B Lab, un ente non profit con sede negli Stati Uniti e attivo in tutto il mondo.

Non si tratta quindi di una forma giuridica, ma di una certificazione volontaria che può essere richiesta da qualsiasi impresa, indipendentemente dal Paese e dalla struttura societaria.

Come funziona la certificazione

Per diventare B Corp, un’azienda deve sottoporsi a una valutazione chiamata B Impact Assessment (BIA).

Questo strumento misura l’impatto complessivo dell’impresa in cinque aree principali:

1. Governance – trasparenza, etica, responsabilità.

2. Lavoratori – trattamento equo, condizioni di lavoro, benessere.

3. Comunità – relazioni con stakeholder, filiera, inclusione sociale.

4. Ambiente – gestione delle risorse, energia, emissioni, biodiversità.

5. Clienti – impatto dei prodotti/servizi sulla vita delle persone.

Il punteggio massimo è 200. Per ottenere la certificazione occorre superare 80 punti.

La valutazione viene periodicamente aggiornata e le aziende certificate devono ricertificarsi ogni 3 anni, con standard che possono variare nel tempo.

Diventare B Corp significa quindi anche assumere impegni di lungo periodo: in molti ordinamenti ciò richiede di modificare lo statuto affinché i manager non guardino solo all’interesse degli azionisti, ma anche a quello di tutti gli stakeholder; pubblicare regolarmente una relazione d’impatto accessibile al pubblico; sottoporsi a verifiche periodiche per mantenere la certificazione.

Oggi ci sono migliaia di B Corp nel mondo, in quasi cento Paesi e in settori molto diversi tra loro: dalla moda al cibo, dalla tecnologia ai servizi.

Questo ha creato una community internazionale che si presenta con un messaggio forte e semplice: ridefinire il significato di successo nel business, misurandolo non solo in termini economici ma anche sociali e ambientali.

Per molte aziende, diventare B Corp significa avere un riconoscimento formale che certifica un impegno verso responsabilità e trasparenza.

È anche un modo per distinguersi sul mercato, attrarre investitori e talenti sensibili ai temi ESG, e dotarsi di uno strumento di autovalutazione e miglioramento continuo.

In sintesi, la B Corp è un’impresa for profit che sceglie volontariamente di vincolarsi a standard esterni, dichiarando di voler integrare la logica del profitto con quella dell’impatto positivo.

Una cornice di responsabilità che ha l’obiettivo dichiarato di trasformare il business in una forza a servizio del bene comune.

Società Benefit: cosa non funziona?

1. Lo statuto come garanzia “formale”

Come avrai compreso, sulla carta, le Società Benefit sono un’innovazione interessante: si scrivono nello statuto finalità di beneficio comune, si nominano responsabili d’impatto, si pubblicano relazioni annuali.

Tutto molto ordinato, tutto molto rassicurante.

Ma ecco il punto: uno statuto è solo un pezzo di carta.

Se un imprenditore/trice non crede davvero nei valori che scrive, nessuna clausola legale potrà trasformare il modo in cui prende decisioni.

Se l'azienda ha come obiettivo il profitto, se l'imprenditore ha valori estrattivi, se pensa di porre limiti di crescita al suo business, se non crede in un mondo costruito per reti decentralizzate ma solo nel potere centralizzato, allora tutto quello che scrive nello statuto saranno solo parole al vento. 

L’atto costitutivo non cambia la visione.

E senza visione, non c’è trasformazione possibile.

Non serve diventare Società Benefit per fare sostenibilità.

Servono valori reali di sostenibilità.

E qui tocchiamo il nodo: il profitto.

Dentro una Società Benefit, come in qualunque altra impresa che si relaziona nel capitalismo, il profitto resta comunque il fine principale.

Le altre finalità – sociali, ambientali, comunitarie – restano obiettivi subordinati al profitto stesso (come ho già spiegato nel primo capitolo).

Se il profitto traballa, tutto il resto scivola in secondo piano.

Dal punto di vista sistemico, questo è un problema enorme: perché in un sistema complesso gli obiettivi che lo guidano non sono mai neutri.

Sono forze che orientano il comportamento dell’intero organismo.

Se il fine ultimo resta la crescita economica, allora la sostenibilità diventa inevitabilmente uno strumento per ottenere quel fine.

Mai il contrario.

Ma la sostenibilità vera non è un “asset” da inserire in un business plan.

È uno stato del sistema: emerge quando il contesto, le relazioni e i valori sono costruiti in modo da rigenerare equilibrio e continuità nel tempo.

Ecco il punto che raramente viene detto: il profitto non dovrebbe essere la visione.

Dovrebbe essere la conseguenza.

In natura, nessun organismo vive per accumulare in modo infinito.

Ogni organismo vive per riprodurre equilibrio, per generare connessioni, per rigenerarsi dentro al sistema di cui fa parte.

Solo nel capitalismo, e in tutte le sue varianti più o meno “etiche”, abbiamo confuso il mezzo con il fine.

Il profitto può essere uno strumento utile, certo.

Ma quando diventa l’obiettivo primario, finisce per inghiottire tutto il resto.

E allora anche le Società Benefit rischiano di trasformarsi in un paradosso elegante: imprese che parlano di bene comune, ma che alla fine misurano il loro successo con la stessa metrica di sempre.

2. Il conflitto tra obiettivi

Il modello della Società Benefit vive di un’ambiguità strutturale: da una parte il profitto, dall’altra il beneficio comune.

Sulla carta dovrebbero coesistere.

Nella pratica, quando i due entrano in conflitto, a prevalere è quasi sempre il profitto.

Perché?

Per un motivo molto semplice: il profitto non è una conseguenza naturale di un sistema che porta avanti una vera visione personale e collettiva, ma resta l’obiettivo centrale attorno a cui tutto ruota.

Ecco allora che il cosiddetto “bene comune” non è mai davvero autonomo: è sempre condizionato, limitato e ridimensionato in base alla marginalità economica.

Anzi, in un modello di business capitalista non si tratta neppure di una subordinazione “occasionale”: il bene comune è sempre subordinato, perché il profitto è il criterio con cui si misura il successo dell’impresa.

Ed è proprio questo il vero motivo per cui non esiste e non esisterà mai, un capitalismo “umanista”.

Non puoi umanizzare un sistema il cui scopo intrinseco è la crescita infinita, rapida e a ogni costo.

Puoi provare a regolarlo, a limitarne gli eccessi, a mettergli addosso etichette più gentili… ma la sua logica di fondo non cambia.

Spero che, dopo aver visto con i nostri occhi gli effetti devastanti che questo modello ha prodotto su ecosistemi, comunità e culture, l’idea che il capitalismo possa diventare “buono” sia finalmente superata.

3. La misurazione come illusione di controllo

Le Società Benefit devono redigere ogni anno una relazione d’impatto.

Un esercizio che, almeno nelle intenzioni, dovrebbe garantire trasparenza e accountability.

Ma qui emerge la contraddizione: per compilare il report occorre tradurre fenomeni complessi e qualitativi — come le relazioni sociali, gli equilibri ambientali o gli impatti culturali — in numeri e indicatori.

Ridurre la complessità a una metrica non significa governarla: significa semplificarla fino a renderla irriconoscibile.

E non è tutto.

Per le grandi aziende e multinazionali, la misurazione — come spiego anche in CSRD e obiettivi ESG: quando la sostenibilità è solo una metrica — non serve tanto a comprendere l’impatto reale, ma a dimostrare a clienti e azionisti che “qualcosa” si sta facendo.

Dire “abbiamo piantato 100 alberi” o “abbiamo adottato 20 alveari” è infinitamente più facile che spiegare la complessità di un processo sistemico.

Ma semplificare non significa capire.

Prendiamo un esempio concreto.

Immagina un’azienda abbastanza grande da assumere gran parte degli abitanti di una comunità, inclusi più membri della stessa famiglia.

Se guardiamo la metrica “posti di lavoro creati”, l’impatto apparentemente sembra positivo: stipendi distribuiti, dipendenti soddisfatti, indicatori sociali in crescita.

Dal punto di vista sistemico, però, si nasconde un rischio enorme: la fragilità del territorio.

Se quell’azienda chiudesse, l’intera comunità collasserebbe con lei.

Decine di famiglie perderebbero reddito nello stesso momento e il tessuto sociale diventerebbe improvvisamente instabile.

Ecco la vera lezione: ciò che appare positivo in una metrica può rivelarsi devastante in una prospettiva di sistema.

Un’impresa che concentra troppo valore in sé stessa genera dipendenza.

E la dipendenza mina la resilienza collettiva.

E la resilienza, non il profitto, è la condizione essenziale perché un sistema sopravviva nel tempo.

Per questo, un’economia composta da molte piccole imprese è molto più resiliente di una dominata da pochi grandi attori.

Se chiude una grande azienda, si porta dietro centinaia o migliaia di posti di lavoro, insieme a intere filiere di fornitori che spesso dipendono solo da lei.

Se invece chiude una piccola impresa, l’impatto resta circoscritto: la rete è in grado di riassorbire rapidamente persone, competenze e fornitori, che hanno margini di adattamento molto più veloci.

È qui che si vede la differenza tra stabilità apparente e resilienza reale.

La metrica “posti di lavoro creati” non racconta nulla di tutto questo, perché i numeri, da soli, non riescono a cogliere la vera natura dei sistemi complessi: le relazioni.

Un altro esempio che voglio farti, mostra in modo chiaro come il capitalismo abbia distrutto nel tempo proprio i suoi stessi business attraverso proprio l'uso delle metriche.

Quando un’impresa capitalista lancia un nuovo business (a volte anche in altre circostanze), tende a proporre molti prodotti.

Non lo fa in sé per sé per aumentare la diversità del mercato, ma per testare la domanda: osservare quali articoli vendono di più, raccogliere dati e ottimizzare i margini.

Dopo un periodo di osservazione, il processo si ripete sempre uguale: i “prodotti migliori” vengono identificati come quelli che generano più vendite e quindi più profitto.

Tutti gli altri vengono eliminati.

Così, da venti prodotti iniziali, ne rimangono, ad esempio, soltanto quattro su cui concentrare tutti i processi.

Questo meccanismo ignora una verità sistemica fondamentale: i prodotti “scartati” possono avere funzioni cruciali.

• Aumentano la resilienza complessiva del business, diversificando il portafoglio.

• Fungono da prodotti ponte, capaci di accompagnare i clienti in un percorso di consapevolezza e relazione.

• Rappresentano potenziali innovazioni future, pronte a emergere se il contesto cambia.

Spesso viene avanzata una giustificazione a questo processo: i prodotti che spariscono dal catalogo non sono davvero persi, ma “spostati” altrove.

Con la verticalizzazione del mercato, altre aziende li presidieranno, e quindi la varietà complessiva rimane.

È in parte vero.

La specializzazione verticale consente ad alcune imprese di concentrarsi su un segmento, mentre altre coprono nicchie diverse.

Ma questo non assolve nessuna impresa dalla responsabilità di mantenere la propria resilienza.

Un’azienda vitale non può basarsi sulla logica del “qualcun altro ci penserà”.

Deve mantenere diversità interna, ridondanze, o in alternativa costruire relazioni solide con partner che possano compensare ciò che manca.

È esattamente così che funziona in natura.

Gli organismi non rinunciano mai del tutto a funzioni vitali, ma le bilanciano con quelle di altri, dando vita a rapporti mutualistici di sopravvivenza che rafforzano l’intero ecosistema.

Un business che elimina troppe variabili dal proprio modello, senza sostituirle con relazioni equivalenti, riduce drasticamente la propria capacità di adattamento.

E diventa fragile.

Quindi nel paradigma capitalistico, ciò che non genera profitto immediato non ha diritto di esistere.

Il risultato, visibile in quasi ogni settore, è un mercato progressivamente più povero: meno prodotti, meno varietà, più standardizzazione.

Non perché manchino le competenze per sviluppare soluzioni migliori, ma perché farlo costa troppo e riduce i margini.

Dal punto di vista sistemico, questa dinamica erode la resilienza complessiva.

Un sistema con poche varianti è meno capace di rispondere a perturbazioni improvvise: è “efficiente” nell’immediato, ma fragile nel lungo periodo.

Ed ecco il paradosso: un modello nato per massimizzare le opportunità finisce per ridurle.

Il capitalismo funziona così: come un sistema dissipativo che consuma la propria diversità interna, eliminando ridondanze e insieme la sua stessa capacità di adattamento.

4. Responsabilità individuale limitata

Tra gli obblighi delle Società Benefit c’è quello di nominare un Responsabile d’Impatto.

Sulla carta, il suo compito è chiaro: monitorare il perseguimento degli obiettivi di beneficio comune, coordinare le azioni, raccogliere dati e redigere la relazione annuale.

Un ruolo importante, certo. Ma qui emerge una contraddizione sistemica: l’impatto non è un tema che può essere delegato a una funzione.

Un’impresa che vuole davvero rigenerare valore non può affidare la propria responsabilità sociale e ambientale a una singola persona o a un reparto specifico, come se fosse un adempimento da spuntare.

L’impatto è culturale: deve abitare le decisioni strategiche, il modo in cui vengono costruite le relazioni, le scelte quotidiane di chiunque partecipi all’organizzazione.

Dal punto di vista sistemico, è un errore confondere il nodo con la rete.

Il Responsabile d’Impatto può essere un nodo importante, ma se il resto della rete non è orientato alla stessa logica, il nodo resta isolato, senza la capacità di trasformare l’intero sistema.

In molte aziende, purtroppo, questa figura rischia di diventare un alibi: la persona incaricata di scrivere il report e rassicurare gli stakeholder, mentre l’organizzazione continua a funzionare secondo logiche tradizionali di profitto e competitività.

Ma un sistema complesso non cambia perché aggiungi un “responsabile”: cambia quando si modificano le relazioni che tengono insieme il sistema stesso.

La vera sfida, quindi, non è nominare un Responsabile d’Impatto, ma costruire un’impresa in cui l’impatto diventi parte integrante del pensiero strategico e operativo di tutti.

Un’impresa in cui l’impatto non è monitorato da qualcuno, ma emerge da tutti.

5. Il rischio di strumentalizzazione

Un altro punto critico delle Società Benefit è il rischio di trasformare un impegno nobile in un semplice strumento di mercato.

Diventare Società Benefit significa poter dichiarare pubblicamente: “noi non facciamo solo profitto, generiamo anche valore per la società e l’ambiente”.

Un messaggio potente, capace di attrarre clienti, investitori e talenti in cerca di aziende con una missione più alta.

Ma proprio qui nasce la contraddizione: se la sostenibilità o il beneficio comune diventano strumenti di differenziazione competitiva, finiscono per essere piegati alla stessa logica che vorrebbero superare: la logica del profitto.

Dal punto di vista sistemico, succede qualcosa di molto semplice: l’impatto non è più un fine, ma un mezzo.

Non è la ragione per cui l’impresa esiste, ma un asset reputazionale da mostrare agli stakeholder per rafforzare la posizione sul mercato.

Questo processo è già evidente in molte grandi aziende che adottano etichette e certificazioni: ciò che nasce come linguaggio di trasformazione viene inglobato nel linguaggio del marketing.

La promessa di bene comune diventa branding.

E in questo modo, il rischio è che le Società Benefit non rappresentino una nuova forma d’impresa, ma un aggiornamento cosmetico del capitalismo, uno strumento che lo rende più elegante, più credibile, più “vendibile”.

Un ecosistema non funziona così: in natura non esiste un organismo che sopravvive “facendo vedere” di essere parte del sistema.

Sopravvive perché è intrinsecamente interconnesso.

Il valore non è un messaggio da comunicare: è una proprietà emergente delle relazioni.

Se il beneficio comune diventa uno slogan, smette di essere un cambiamento.

Diventa un’altra forma di green marketing, forse più raffinata, ma non meno subordinata al profitto.

B Corp: cosa non funziona?

1. La certificazione come illusione di oggettività

Le B Corp si basano sul B Impact Assessment, una valutazione che assegna punteggi in base a criteri di governance, ambiente, comunità, lavoratori e clienti.

Sulla carta, un meccanismo rigoroso che cerca di garantire imparzialità.

Ma un questionario, per quanto raffinato, non catturerà mai la realtà di un sistema complesso.

Un’azienda non è la somma dei suoi punteggi: è un insieme dinamico di relazioni, flussi, impatti diretti e indiretti.

Ridurre tutto a un numero significa semplificare fino a smarrire la sostanza.

Dal punto di vista sistemico, la resilienza non si certifica: emerge dal modo in cui un’impresa interagisce con i territori, con le persone e con gli ecosistemi.

Ed è sempre un fenomeno dinamico, non standardizzabile.

Come ho detto in precedenza per le Società Benefit, le metriche non sono solo insufficienti a descrivere la realtà: sono uno strumento fallace, che regala l’illusione di controllo.

Ci sono dimensioni dell’esistenza che non possono essere trasformate in numeri senza perderne l’essenza.

Non possiamo quantificare quanto amiamo la nostra compagna o il nostro compagno.

Non possiamo misurare in modo adeguato con un indicatore l’intensità delle connessioni che legano i membri di una comunità.

Non possiamo calcolare con precisione l’impatto che ha fare sport fin dall’infanzia sullo sviluppo psicologico, sociale e biologico di una persona.

Eppure, quasi tutti i parametri che determinano la vera sostenibilità sono di natura qualitativa, relazionale ed emergente.

La resilienza di un sistema, il livello di fiducia in una comunità, la capacità di rigenerare valore nel lungo periodo: sono grandezze che sfuggono a qualsiasi metrica lineare.

Il paradosso è che più cerchiamo di ridurle a numeri, più le snaturiamo.

E quello che resta non è la realtà, ma una sua caricatura semplificata.

2. Il conflitto tra branding e trasformazione

Diventare B Corp offre un vantaggio enorme: visibilità e reputazione.

Il logo B è diventato un marchio identitario, capace di differenziare sul mercato, attrarre investitori e convincere i clienti che “qui c’è qualcosa di diverso”.

Ma proprio per questo la certificazione rischia di essere usata come strumento di marketing più che di trasformazione.

In un sistema capitalista, ciò che nasce come linguaggio di cambiamento tende a venire assorbito dalla logica competitiva: più che cambiare il business, lo rende più appetibile.

Il risultato è che l’impatto, invece di essere un fine, diventa un mezzo: un asset strategico al pari del design o della pubblicità.

3. La ricertificazione come rituale

Ogni B Corp deve sottoporsi periodicamente a un processo di ricertificazione.

Questo dovrebbe garantire miglioramento continuo.

In realtà, spesso diventa un rituale burocratico: un’azienda si prepara a superare l’audit come ci si prepara a un esame, lavorando più sull’allineamento formale che sulla trasformazione sostanziale.

Il rischio è che il “fare bene il test” diventi più importante del cambiare davvero i processi.

4. Il limite strutturale: resta capitalismo

Il nodo centrale è lo stesso delle Società Benefit: una B Corp resta a tutti gli effetti un’impresa for profit.

Il profitto non scompare come obiettivo (il profitto è fondamentale in una economia capitalista, ma è uno strumento non un fine di esistenza del business), non viene sostituito da una logica di rigenerazione: resta il fine principale.

Quando i numeri non tornano, l’impatto scivola in secondo piano.

Una certificazione non può cambiare il metabolismo di un sistema: può solo aggiungergli una veste più elegante.

In natura, un organismo non diventa rigenerativo perché qualcuno lo dichiara tale dall’esterno.

Diventa rigenerativo se cambia i propri processi vitali, se modifica il modo in cui scambia energia, materia e valore con l’ecosistema.

Le B Corp, in assenza di trasformazioni sostanziali dei processi, rischiano di ridursi a un aggiornamento cosmetico del capitalismo, più che a una vera alternativa.

Società Benefit e B Corp: il reale pericolo.

C’è un aspetto che spesso sottovalutiamo quando parliamo di Società Benefit e B Corp.

Non è tanto il fatto che restino imprese capitaliste.

Questo, di per sé, è evidente.

Il punto è che proprio la loro promessa di cambiamento rischia di essere il freno più grande a un cambiamento reale.

Le aziende dichiaratamente capitaliste non ingannano nessuno: mostrano apertamente la loro natura estrattiva, i loro obiettivi di profitto, la loro logica di crescita illimitata.

Non pretendono di essere qualcos’altro.

Paradossalmente, questo le rende più semplici da riconoscere, più facili da criticare, e quindi più vulnerabili a un’eventuale trasformazione politica, sociale o culturale.

Lo dirò senza troppi giri di parole: oggi ci troviamo in una biosfera sottoposta a una crisi ecologica senza precedenti.

Attuare una politica "green" poteva essere utile decenni fa, come strumento di transizione "leggera".

Oggi non solo è totalmente inefficace attuare questo tipo di modello, ma non fa che velocizzare verso un collasso ormai in realizzazione (non solo imminente come spesso si vuole far credere).

Quindi oggi, a mio parere, è più pericoloso chi, anche in buona fede, indossa l’abito della sostenibilità senza cambiare davvero il proprio metabolismo.

Quelle che raccontano di perseguire il bene comune mentre continuano a misurare il successo con gli stessi indicatori di sempre.

Quelle che si presentano come “il futuro del business” mentre rimangono ancorate al passato.

Dal punto di vista sistemico, questo meccanismo è pericoloso: rallenta l’urgenza di una trasformazione autentica.

Perché se crediamo che la soluzione sia già in atto, smettiamo di cercarla.

Se pensiamo che il capitalismo stia già “diventando più umano”, rinunciamo a immaginare un modello davvero diverso.

Ecco perché le aziende che producono una aspettativa di cambiamento sono, a mio parere, più pericolose di quelle apertamente capitaliste.

Le prime anestetizzano il conflitto, rallentano la transizione, deviano energie e immaginazione collettiva verso soluzioni cosmetiche.

Le seconde, almeno, non si nascondono: costringono a guardare in faccia il problema.

La sfida che abbiamo davanti, quindi, non è scegliere quale abito dare al capitalismo.

È decidere se vogliamo continuare a vestirlo, oppure iniziare a costruire qualcosa che vada veramente oltre.

Quell'oltre, quell'orizzonte che può davvero cambiare le cose.

Nota Generale

Questo articolo esprime un’analisi e un’opinione di carattere generale su modelli economici e forme organizzative. Non riferisce fatti specifici su imprese o persone identificabili. Eventuali riferimenti sono di natura sistemica e non intendono attribuire condotte illecite.

Società Benefit e B Corp: Bibliografia

Sistemi complessi, ecologia e co-evoluzione

James Lovelock – Gaia: A New Look at Life on Earth

L’ipotesi di Gaia: la Terra come sistema autoregolante. Base teorica per intendere la sostenibilità come proprietà emergente.

Lynn Margulis – Symbiotic Planet: A New Look at Evolution

La simbiosi come motore evolutivo: cooperazione > competizione. Chiave per pensare modelli economici mutualistici.

Gregory Bateson – Mente e natura. Un’unità necessaria

La crisi ecologica come crisi del pensiero. Epistemologia dei sistemi viventi, essenziale per superare metriche riduzioniste.

Donella Meadows – Thinking in Systems (it: Pensare per sistemi)

Cassetta degli attrezzi del systems thinking: leve, feedback, ritardi. Utile per progettare imprese resilienti.

Stuart Kauffman – At Home in the Universe

Auto-organizzazione, ordine spontaneo e complessità: perché sistemi vivi non sono linearmente “ottimizzabili”.

Elinor Ostrom – Governing the Commons

Come le comunità gestiscono beni comuni senza Stato/mercato. Modelli istituzionali non-estrattivi, verificati empiricamente.

Economia, limiti e alternative al capitalismo estrattivo

Herman E. Daly – Beyond Growth

Economia a stato stazionario: biofisica > PIL. Fondamenta per legare vincoli planetari e governance economica.

Kate Raworth – Doughnut Economics

Cornice a “ciambella”: bisogni umani + limiti planetari. Utile per distinguere impatto reale da green marketing.

Link utile: Kate Raworth – sito ufficiale

Jason Hickel – Less is More

Critica alla crescita infinita e proposta di de-crescita selettiva. Ottimo per l’argomento “efficienza ≠ sostenibilità”.

Misurazione, ESG e illusioni di controllo

Jerry Z. Muller – The Tyranny of Metrics

Come gli indicatori distorcono i sistemi che pretendono di misurare. Perfetto per argomentare contro la “metrica come realtà”.

John Kay & Mervyn King – Radical Uncertainty

Quando il mondo non è probabilistico: perché i KPI non colgono fenomeni emergenti e relazionali.

Forme d’impresa “a impatto”, diritto e standard

L. 208/2015 (Italia), commi 376–384 – Società Benefit

Testo normativo che istituisce le SB in Italia: definizioni, requisiti, relazione d’impatto. • (Link al testo di legge)

• PDF ufficiale del testo della legge 208/2015: Gazzetta Ufficiale / PDF legge 208/2015 

B Lab – B Impact Assessment (BIA) – Guida e standard

Metodologia ufficiale della certificazione B Corp (aree, punteggi, ricertificazione). • (Link ufficiale)

• Pagina ufficiale del B Impact Assessment su B Lab: B Impact Assessment – B Lab 

Benefit Corporation (US) – Model Legislation & Policy

Strumentazione giuridica per le benefit corporations statunitensi: differenze con SB italiane, governance e doveri fiduciari.